Las crisis de France Telecom y Toyota
Después de la pequeña odisea televisiva, vuelvo a asuntos de interés más general (se supone) que la compra de un televisor. Y tenía pendiente dos casos internacionales relacionados con la gestión de crisis.
Uno de ellos, el desenlace parcial de la crisis suicida de France Telecom, con la caída del presidente. Será un cierre en falso mientras los suicidios puedan surgir (y siempre se corre el peligro) y los sindicatos cuenten con la credibilidad en su denuncia de que las condiciones de trabajo, a las que culpan de la situación, no han cambiado. ¿Qué ha paralizado a France Telecom hasta llegar a esta situación?
El otro caso, obviamente, es el de Toyota y su problema de llamar a revisión a ocho millones de vehículos susceptibles de atascárseles el acelerador. ¿Cómo es posible que el problema se haya conocido hace unos pocos días en Europa cuando en Estados Unidos se conoce desde muchos meses, hay quien dice incluso que hace dos años?. ¿Éste es el planeta globalizado, ésta es la sociedad de la información?, ¿dónde están los responsables de consumo, de industria y, naturalmente, de la propia compañía? ¿Se ha paralizado Toyota a pesar de o incluso por estar viviendo hasta hace poco sus mejores momentos de ventas?
Son casos de dimensiones diferentes y de trasfondos distintos, sin embargo ambos comparten la culpa de no cumplir algunos de los clásicos mandamientos de la gestión de crisis, por ejemplo:
1. No parecían estar preparados ni siquiera como portavoces. Por ejemplo, el CEO de France Telecom, Didier Lombard, metió la pata clamorosamente cuando habló de epidemia contagiosa en el momento de destaparse la relación de suicidios.
2. No reaccionaron con rapidez; aunque sólo fuera por ganar tiempo. Lombard y el presidente de Toyota, Akio Toyoda, reaccionaron indiscutiblemente tarde.
3. No han mantenido unos canales de comunicación fluidos respecto a la crisis
4. No han sido muy creíbles ni siquiera con el reconocimiento del problema. En el caso de France Telecom podría entenderse algo más que en el de Toyota, que aludió a las alfombrillas de los coches como principal cuestión, en lugar de hablar de los aceleradores y los frenos.
5. No se han presentado como los más exigentes consigo mismos, como el juez más estricto, mucho más que la prensa, que las autoridades, más allá de la propia legislación.
6. Quizás ambos se han creído más inmunes por su gran tamaño.
7. Se han olvidado de que la comunicación no sólo abarca a los medios de masas, sino que también fluye entre los proveedores de capital, los trabajadores, sus familias, sus vecinos, los políticos, los sindicatos, las instituciones, los lobbies profesionales, los grupos de presión social y cualquier eslabón de su cadena de distribución.
Y todo esto resulta aún más curioso porque ambas empresas encajan en algunos de los prototipos de empresas vulnerables.
No hay que olvidar que France Telecom es, como la Telefónica, una empresa pública privatizada que se tuvo que reinventar, donde sus máximos directivos tienen una notable proyección local, donde se lucha por cumplir objetivos cuando apenas existía esa cultura. Toyota, por su parte, a pesar de estar viviendo éxitos atravesaba una crisis laboral e incluso lleva unos años luchando, en este caso exitosamente, con la campaña contra algunos de su vehículos por contaminantes, incluido el Prius, del que han llegado a decir que contaminaba más que un Hummer.
Hace algunos años Jeffrey R. Caponigro publicó en su libro The Crisis Counselor una clasificación de las empresas más vulnerables a las crisis, France Telecom y Toyota cumplen -al menos alguna de ellas- las siguientes:
1. Acaban de sufrir otras crisis
2. Trabajan en sectores regulados
3. Atraviesan dificultades financieras
4. Están dirigidas por ejecutivos famosos
5. Tienen o han tenido participación pública
6. Crecen rápidamente
7. Están entre las dos o tres empresas más representativas de su sector
8. Atraviesan momentos de tensión personal, laboral, etc.
Después de un tiempo de investigación, es fácil comprobar como a esta lista de Caponigro se deben añadir algunas otras empresas: por ejemplo, las que ofrecen productos con un diseño tan particular que hace que todos se fijen de forma muy especial en un hipotético problema. Imaginemos, por ejemplo, que el iPad, por citar un caso de moda, sufriese alguna dificultad. En este caso, el exitoso Prius hace también más llamativa la crisis.
La gestión de una crisis empieza antes de que se produzca. Este es uno de esos típicos axiomas que siempre se cita... a toro pasado. Pero el que empresas de estas características estén reaccionando de modo tan peculiar cuando son firmas simbólicas, emblemáticas y, por tanto, siempre noticiosas, resulta cuando menos curioso. No será, desde luego, porque no se sepa qué hay que hacer. Y vuelve a no hacerse. Pertinaces que somos los humanos. Y mucho más cuando hemos alcanzado el paraíso de los CEOS.
Uno de ellos, el desenlace parcial de la crisis suicida de France Telecom, con la caída del presidente. Será un cierre en falso mientras los suicidios puedan surgir (y siempre se corre el peligro) y los sindicatos cuenten con la credibilidad en su denuncia de que las condiciones de trabajo, a las que culpan de la situación, no han cambiado. ¿Qué ha paralizado a France Telecom hasta llegar a esta situación?
El otro caso, obviamente, es el de Toyota y su problema de llamar a revisión a ocho millones de vehículos susceptibles de atascárseles el acelerador. ¿Cómo es posible que el problema se haya conocido hace unos pocos días en Europa cuando en Estados Unidos se conoce desde muchos meses, hay quien dice incluso que hace dos años?. ¿Éste es el planeta globalizado, ésta es la sociedad de la información?, ¿dónde están los responsables de consumo, de industria y, naturalmente, de la propia compañía? ¿Se ha paralizado Toyota a pesar de o incluso por estar viviendo hasta hace poco sus mejores momentos de ventas?
Son casos de dimensiones diferentes y de trasfondos distintos, sin embargo ambos comparten la culpa de no cumplir algunos de los clásicos mandamientos de la gestión de crisis, por ejemplo:
1. No parecían estar preparados ni siquiera como portavoces. Por ejemplo, el CEO de France Telecom, Didier Lombard, metió la pata clamorosamente cuando habló de epidemia contagiosa en el momento de destaparse la relación de suicidios.
2. No reaccionaron con rapidez; aunque sólo fuera por ganar tiempo. Lombard y el presidente de Toyota, Akio Toyoda, reaccionaron indiscutiblemente tarde.
3. No han mantenido unos canales de comunicación fluidos respecto a la crisis
4. No han sido muy creíbles ni siquiera con el reconocimiento del problema. En el caso de France Telecom podría entenderse algo más que en el de Toyota, que aludió a las alfombrillas de los coches como principal cuestión, en lugar de hablar de los aceleradores y los frenos.
5. No se han presentado como los más exigentes consigo mismos, como el juez más estricto, mucho más que la prensa, que las autoridades, más allá de la propia legislación.
6. Quizás ambos se han creído más inmunes por su gran tamaño.
7. Se han olvidado de que la comunicación no sólo abarca a los medios de masas, sino que también fluye entre los proveedores de capital, los trabajadores, sus familias, sus vecinos, los políticos, los sindicatos, las instituciones, los lobbies profesionales, los grupos de presión social y cualquier eslabón de su cadena de distribución.
Y todo esto resulta aún más curioso porque ambas empresas encajan en algunos de los prototipos de empresas vulnerables.
No hay que olvidar que France Telecom es, como la Telefónica, una empresa pública privatizada que se tuvo que reinventar, donde sus máximos directivos tienen una notable proyección local, donde se lucha por cumplir objetivos cuando apenas existía esa cultura. Toyota, por su parte, a pesar de estar viviendo éxitos atravesaba una crisis laboral e incluso lleva unos años luchando, en este caso exitosamente, con la campaña contra algunos de su vehículos por contaminantes, incluido el Prius, del que han llegado a decir que contaminaba más que un Hummer.
Hace algunos años Jeffrey R. Caponigro publicó en su libro The Crisis Counselor una clasificación de las empresas más vulnerables a las crisis, France Telecom y Toyota cumplen -al menos alguna de ellas- las siguientes:
1. Acaban de sufrir otras crisis
2. Trabajan en sectores regulados
3. Atraviesan dificultades financieras
4. Están dirigidas por ejecutivos famosos
5. Tienen o han tenido participación pública
6. Crecen rápidamente
7. Están entre las dos o tres empresas más representativas de su sector
8. Atraviesan momentos de tensión personal, laboral, etc.
Después de un tiempo de investigación, es fácil comprobar como a esta lista de Caponigro se deben añadir algunas otras empresas: por ejemplo, las que ofrecen productos con un diseño tan particular que hace que todos se fijen de forma muy especial en un hipotético problema. Imaginemos, por ejemplo, que el iPad, por citar un caso de moda, sufriese alguna dificultad. En este caso, el exitoso Prius hace también más llamativa la crisis.
La gestión de una crisis empieza antes de que se produzca. Este es uno de esos típicos axiomas que siempre se cita... a toro pasado. Pero el que empresas de estas características estén reaccionando de modo tan peculiar cuando son firmas simbólicas, emblemáticas y, por tanto, siempre noticiosas, resulta cuando menos curioso. No será, desde luego, porque no se sepa qué hay que hacer. Y vuelve a no hacerse. Pertinaces que somos los humanos. Y mucho más cuando hemos alcanzado el paraíso de los CEOS.
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